戒和同修（戒和敬），“于戒不破不断……如是净戒同所修”（注：大正847，第906页。），是指在行为规范上，要共同遵守、共同维持的清规戒律。戒，是佛陀为了规范僧众行为，令佛法久住而制定的，所谓“戒住则僧住，僧住则法住”。佛陀以戒律为僧众实践佛教义理的基础和基本行为规范，如《楞严经•卷四》说“三缘断故，三因不生”（注：大正945，第121页。），（三缘是指杀、盗、淫，三因是指贪、嗔、痴三毒）。简而言之，戒既能防非止恶，又能令众善奉行，是实现“六和敬法”的行为保障，如“不妄语”是“语和无诤”的保障，而“不蓄金银宝”则是“利和同均”的前提。在僧团中，有关大众与个人的法制，固然有要求参加僧团者严格服从遵守大义务，但如有特权阶层，特别是执法者不能与守法者同样地遵守戒律，必然也要影响团结，而戒和同行，是律治的精神所在，就是佛陀本人也不能违犯。
    “六和”中的每一和都是相互依存的，意不和则身不和，身不和则见不和，见不和则语不和，语不和则利不和，利不和则戒不和，戒不和则意不和。正如佛陀在《佛说息净因缘经》中所说：如有僧人起忿恨心，由忿恨心则对其师长不敬，由不敬师长则不得真知，由不得真知则行为不正而兴斗诤，因斗诤而生苦恼，因苦恼而起忿恨心。如是循环不已。
    迄今为止，佛教僧团已经有两千多年的历史，其规模从最初仅在恒河流域布道的六人（憍陈如等五人加上释迦本人）僧团，发展至今成为遍迹全世界十几亿信徒组成的无数僧团，其原因之一正如佛陀所说“行六和敬，是故能令僧宝不断”（注：大正278，第461页。）。佛陀制定的“六和”精神始终凝聚在佛教发展每一个阶段的每一个僧团中，而以“六和”精神凝聚起来的个个僧团又为佛教的正法久住提供了组织保证，这就是为什么佛教虽历经劫难却不断发展的组织原因。佛教以“六和”精神为导向的僧团建设，为国内企业实施“团队”管理模式提供了借鉴。

　　二、以“六和”精神为导向建设团队

　　1.团队建立的前提
    团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队成员主要是来自企业各部门的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起，在团队内打破了原有的部门界限，取消了原来的管理层次。通常在任务完成后，团队即告解散。但是，公司并不是在任何情况下都适合建立团队的。当存在下列三种破“六和”的情景时，以团队方式去完成项目远不如以部门或小组的方式来得有效。
    第一，当组织内部存在明显的不平等时。正如佛陀所处的印度社会是一个不平等的社会一样，企业内部也存在着不平等的事实，最明显的就是企业在管理结构上仍大多采用传统“金字塔”式的层级制结构，从企业的总裁到基层工作人员有十几个层次，人员等级分明，相互之间的责权利是绝对不可逾越的。在这种企业中，不需要建立任何跨部门的团队，因为任何工作都被看作是一系列可由个人或同一部门独立完成的任务，而工作任务的管理主要依靠经理人员的权威来实施，甚少有跨部门沟通与协调的需要。当企业面临需要组建跨部门团队才能解决的难题时，首先要解决的是将层级结构由“金字塔”式改变为“链结”式，在全公司范围内宣导“沟通”、“协调”、“平等”的理念，毕竟，众生平等是形成团队精神的基础。
    第二，当管理、政策或两者均处于激烈变化过程时。此时，企业员工的思想无法统一（见不和）。成功的团队具有一个全体成员所共同追求的极终目标，比如苹果电脑公司设计开发麦金塔什计算机的团队成员都热忱向往开发一种对用户适用、方便可靠的机型。极终目标一旦为团队所接受，能起到引导方向的作用，并能提高成员个体的绩效、促进成员间的沟通。成员间一旦破“见和”，不但成员间就团队极终目标无法达成共识，而且也会对团队的决策、工作重点等缺乏认同，这是因为成员基本上是来源于不同部门的精英，其思维方式，工作习惯往往是其以往成功经验的延续。一个团队发生此类情况，自然谈不上工作规划，也就无法存在了。

第三，当组织文化显得不和谐时。组织文化不和谐通常发生在以销售为导向的企业中，可以表现为企业推崇个人英雄主义，鼓励员工之间的个人竞争等，这无可避免地导致各种“破和”方式的竞争在员工内部的弥漫，员工关系剑拔弩张，为了获得晋升而无所不用其极。在此氛围下建立的团队，其成员在团队工作的目的是为了增加竞争资本（利不和），因而无法与团队成立的目的相吻合（意不和）；团队成员以自己的利益为出发点去发现问题、提出解决问题的方案，因出发点不同而得出不同的方案（见不和）；在协商采用哪种方案时，各自依仗自己的专业知识甚至权势而相互贡高我慢（身不和），又因涉及到各自的切身利益，成员之间势必唇枪舌剑而“斗讼相缚，相憎共诤相”（语不和）。因此，如果某一企业不通过对其组织文化的建设来引导员工行为，使他们在公司内部的竞争处于一个良性而和谐的氛围，后果也必然是他们的行为以“利”为导向，员工在“利”的驱使下，《员工守则》等“戒”自然不会被放在眼里，这就是不少企业员工中普遍存在的“利字摆中间，道义放两边”的现象（破戒和）。
    　　2.选择团队成员
    一个团队从其因一个特定的任务而成立开始到任务完成而解散为止，可以分为三个阶段：初始阶段、运作阶段、解散阶段。为了完成团队的任务，在其生命周期的每一阶段都要贯穿“六和精神”，但关键点则在于初始阶段对团队成员的选择，要选择那些具有“六和”精神的员工作为团队成员。
    企业建立团队的目的是为了解决企业所面临的疑难问题，而这些问题的解决需要多个部门的合作。例如一个新产品开发团队的目的是为了开发新产品，该团队的成员就必须包括市场部、研发部、生产部（包括采购部、质检部等）、财务部的职员。由市场部通过市场调查得知消费者对产品的期望、由研发部依据市场部得出的结论研发出新产品的模型、通过生产部进行试产来验证该模型实现商业化生产在技术反面的可行性、通过财务部对各类成本及利润进行核算以验证该模型实现商业化生产在收益反面的可行性。如此循环往复，最终实现新产品的商业性生产。在新产品开发过程中的每一环节都需要代表着各部门的团队成员的通力合作。这就决定了一个成功团队对其成员的要求，除了要精通本职能业务，还要有“六和”精神。
    具有“语和无诤”精神的员工通常具备较强的沟通能力与协调能力，是佛陀所说的智者，《出曜经》说智者与人相处时必然是“先笑后语和颜悦色”（注：大正212，第756页。），使与之相处的人感觉到“内外清泰无有诤讼”（注：大正212，第756页。）。“语和无诤”实际是不以针锋相对的态度解决工作中的矛盾，这是现代企业中诸如“沟通”等理念再三强调的；也不依仗自己在企业的权势、关系、技能而凌驾于其他队成员之上。即使是以佛陀之尊，他在讲法时也是“世尊音声不高不下，随众生意和悦与言”（注：大正220，第968页。）。
    团队是由多人组成的群体，在实现团队目标的过程中不可避免会产生冲突和磨擦。具有“意和同悦”及“见和同解”精神的成员，他们认同团队的极终目标，理解个人的工作目标与团队工作目标的相互依存性，从团队、组织的根本利益来处理目标之间可能产生的冲突。正如佛所说的“志与道合”（注：大正784，第722页。）的力量最大，成功的团队之所以成功是因为员工间的见和、意和而聚集全体力量向同一目标努力。反之，个体成员若在思想及意识上偏离了团队的极端目标，将会导致两方面的损害，一方面是个体成员的痛苦不已，个人目标与集体目标不吻合时，精神上的压力将导致身体的不适，身体的不适又进一步加剧精神的压力，如此循环不已，直到离开这个集体为止。用佛学的语言就是“常有身体苦痛，亦有寒热苦，亦有饥渴苦恼不能断”（注：大正397，第406页。）。另一方面也会导致整个团体的离散，在《解深密经•胜义谛相品》中，法涌菩萨向佛述说某一教团的七万七千教众，在思想胜义谛相时，产生“种种意解、别异意解、变异意解”（注：大正676，第689页。）而“互相违背、共兴诤论”（注：大正676，第689页。），最终“既恼坏已、各各离散”